别管在政治态度上Rick Hudson先生是怎样的取向，但这家美国企业是现实主义者必定无疑。 
    虽然身为R.L. Hudson & Co. 的创始人及首席执行官，但20世纪80年代中期在中国大陆和台湾定牌加工轴封、 0型圈、胶管等产品，对Rick Hudson先生的确是一件不容易的事情。但是，他不得不这样做，因为这是小公司的唯一出路。只有这样，他的企业才能够具有竞争力，才能够讨顾客欢心。 
    Rick Hudson先生于1980年创立了R.L. Hudson & Co.。当时，他既是老板，也是员工。办公场所就设在他家里的备用卧室里。在他的悉心经营下，该公司很快成长起来，每年销售收入平均增长约15%～20％。通过建立强大的技术力量，提供优质服务，发展起一个成熟的客户群。 
    我们的客户喜欢我们，因为我们能够提供良好的服务，哈德森（Hudson）说。作为这家总部设在Broken Arrow的企业的首席执行官兼董事长，他接着说：但他们说，如果我们想继续与他们做生意的话，就必须到低成本国家开辟新货源。 
    这让哈德森很矛盾，就像处于一个十字路口。 
    坦率地说，我不喜欢采买亚洲制造的廉价产品的主意。我在格鲁吉亚长大，是一个100%的美国人。我觉得我们应该采买在美国生产的产品，他说。不过，我还是到中国去了。如果我们希望企业效益持续增长，客户越来越多的话，我们就必须开发美国以外（主要是亚洲）的货源。 
    但他很快就明白了，说时容易做时难。事实上，到中国大陆和台湾精心挑选制造商，并与他们建立直接的工作关系，花了哈德逊好几年时间。 
    但是，为了取得成功，所需要的远不止是可靠的供应商。为此，该公司建立了一套全面的供应链管理系统，即所谓的需求管理，制定了一套流程，从而确保每一次都在适当的时间提供正确的零部件（产品），哈德森如是说。 
    万事开头难 
    最初，哈德逊只采买外包美国制造商生产的密封件和其它商品。自从客户要求买到价格更低的商品后，这一切改变了。一边继续采购美国的产品，供给对质量要求较高的客户，一边通过台湾当地的贸易公司采购当地分包商生产的模制橡胶制品，供给希望价格便宜的客户。 
    上世纪八十年代，当时中国还处于与世界橡胶产品制造市场隔绝的地位。 
    逐渐地越来越多的客户享受到了低价位的好处，而且产品的质量不差，服务很好，交货也很快。 
    哈德逊说：但一开始时不是这样。我们从台湾买来的产品表面看上去很不错，但我们很快就发现有重大质量问题。哈德逊也是一名工程师。他说，那些贸易公司以前主要是跟小公司做生意，以及把货卖到售后市场，那些地方不太重视品质。 
    这一套对R.L. Hudson & Co.的大多数客户是行不通的，他说，他意识到他必须到亚洲寻找直接供货源，生产符合R.L. Hudson & Co.技术标准的合格产品。 
    上世纪90年代初，哈德森进行了他第一次的台湾之行，并在以后五年内，访问了亚洲100多间工厂。 
    10年过去了，哈德森的足迹遍布中国和亚洲其他国家。他每年花两个月时间筛选、发展他能找到的、最好的供应商。 
    这是一段痛苦的体验， 哈德森说。我们走访了所有我们认为有可能向我们提供优质产品的工厂。我们一次次地失望。而对方还是第一次感觉似乎自己做得不好。 
    哈德森用了大约5年时间，终于在中国大陆及台湾建立起一个稳固的供应基地，并加以继续提高、完善，他说。 我们有一些大的供应商，但我们正在不断努力改善我们的供应基地，以便使它更具市场竞争力，不断有新产品提供给客户。 
    今天，这些工厂为R.L. Hudson & Co.及其客户生产成千上万件橡胶制品。 
    不过，该公司仍是独立于上述供应商的，并没有控股，也没有参股。 
    据哈德逊介绍，事实上，公司与这些供应商没有任何正式协定，但相互之间的依存关系并不亚于一份合同。我们的关系是基于诚实、合作，善待供应商的权利，坦率地说，就是互利互惠。 
    扩大业务范围 
    在寻找生产厂家的同时，该公司在Broken Arrow建立了一支精干的工程技术队伍。这支队伍负责产品设计，筛选原材料（聚合物）。总之，他们的职责就是做除了生产之外的一切事情，哈德森如是说。 
    他说，如果不做充分的测试，公司将会遇到许多重大的质量事故。并非所有的亚洲制造商都处于同样的水平，即使他们说他们已经通过了ISO和 QS认证，他们的产品可以放心购买。 
    在2003年， R.L. Hudson & Co.完成了其工程技术基地的扩建，费用超过150万美元，使其成为了Broken Arrow主要的橡胶研发中心。在那里可以配炼胶料，生产模制品，做化学和物理测试，并能够对橡胶及塑料进行精密的材料分析。 
    我们在自己的试验室里检验供应商的产品，分析他们的胶料，哈德森说。该技术中心配备有视频成像、激光扫描等等设备。 
另外，该公司编制了一本52页的供应商质量要求手册，对供货的流程、形式，对产品质量的要求等做出明文规定，以确保过程和产品均满足客户需求，他说。 
    我们不断扩大与供应商的合作，完善质量保证体系，提高工艺水平， 哈德森说。供应商也有了很大的改进。但是，中国劳动力需求如此之大，工人的流动性非常高。橡胶模制是一门艺术，需要大批有经验的、受过良好训练的员工。这是保障橡胶模制品质量的关键因素。 
    所有的公司都为如何留住训练有素的员工而头痛，因为越来越多的新公司到中国开展业务，并提供较高的工资。你不能责怪工人，他们有改善自己生活的权利。
    互惠互利 
    在美国客户的建议下，以及进一步在中国开展业务的需要，R.L. Hudson & Co.最近在中国苏州成立了一家全资工厂哈德逊柔性工程产品解决方案（苏州）有限公司。 
    该厂有35000平方呎厂房，建成后可以完成某些小型装配，配备了3名质量工程师，1名工艺工程师，还有若干名物流管理员、会计和仓库人员。工程师的工作是经常与供应商沟通，而且开发新产品。 
    作为公司首席执行官兼董事长，哈德逊相信上述安排将使他的公司和客户共同受益。 
    R.L. Hudson & Co.的供应商已经有大约75 ％能够做到按时交货，哈德森说。但公司要求99.2 ％ 供应商按时交货，以便保证足够库存，能够按时按订单送货，满足客户的需求，其中包括有效预测客户的新需要。 
起初，我们非常担心我们的客户会绕过我们而直接向中国订货，他说。但是，实际上多数美国用户担心质量问题、交付问题以及文化、语言障碍等等这些目前仍然是主要的障碍。 
    最终他们愿意付钱给我们，这样既省心，也能够保证产品质量和准时交货 。他们觉得这是值得的。所以，我们并没有失去任何业务，我们的客户也没有直接到中国订货。
    R.L. Hudson & Co.也已经意识到，自己的一些客户已经转移到亚洲，因 此有可能会失去部分生意。但是，当这些公司直接向当地生产商订货时，他们同样遇到曾经在美国碰到的各种障碍，如质量和交货问题，哈德森如是说。所以，生意还得由R.L. Hudson & Co.来做。