确实，厂家与经销商，既是矛盾的统一体，又是利益的共同体。在整个市场营销过程中，冲突无时不有，博弈无处不在。但是我认为二者的根本目的是一致的，即共同开拓市场，实现双赢。是在既定的蛋糕中一味地争夺谁的份额大谁的份额小，还是共同把蛋糕做大一起分享，我想厂家和经销商都会做出正确的选择。从某种意义上说，厂家与经销商不存在控制与被控制的问题。厂家控制了经销商，那么其实经销商已经不是原来意义上的经销商了，而是成为了厂家的营销机构。同样，经销商控制了厂家，那么厂家也不是原来意义上的厂家了，而是在该区域内成了经销商的生产车间。随着市场经济的发展，社会分工越来越细。在市场经济活动中，厂家和经销商都承担着不同的职能，谁也代替不了谁。所以我认为二者不存在控制与被控制，只是在不同的市场阶段存在谁主动谁被动的问题。

 

    正如潘文富在文章中所言，我们在市场开发中，在不同的阶段都要区别对待我们的经销商。过去或早期开发中盲目地寻求省代理和大代理将随着市场营销精细化浪潮的到来而显露出其弊端。也许在当初能为厂家省下不少人力、财力、物力，但随着产品步入成熟期，我们会发现大经销商已阻碍了我们的发展。这个时候我们作为厂家怎么办？我觉得此时我们一方面要肯定经销商早期对我们的贡献，维护他们的既得利益，另一方面要想办法和经销商博弈。采取的措施有两个：一是分拆他的市场。既然经销商无力开发其他分区域市场，那么我们就可以逐步在空白市场寻找新的经销商。二是通过商业推广会等形式帮助经销商在各空白区域寻找合作伙伴，当然在此过程中必须要求经销商让渡大部分利益给新的区域代理商。通过这两中方式来实现共同发展。

 

    同时，我觉得这也为我们厂家在开发新的市场时提供了很好的经验和教训。我们必须把我们的市场营销工作做精做细。既要寻找实力强大的经销商首先为我们打开局面，也要充分重视和帮助中小经销商让他们为我们的市场查漏补缺。但是，市场总是变化无常的，我们厂家在与经销商的合作中，一定要争取主动，至少不能陷于被动。那么我们如何在谈判及以后的合作中占据主动地位呢？我觉得要做到以下两点：第一：实施帮控。既帮助，又控制。在帮助中让他感觉我们厂家是极其重要而不可替代的，同时了解和掌握经销商的终端资源。第二：利益驱动。既要让经销商看到短期利益，也要让经销商看到未来利益；既要让经销商看到产品本身的利益，也要让经销商看到产品以外的社会效益。当然，我们实际要做的远远不会限于这两点，这需要我们在市场中不断打拼，不断磨和，不断总结。

 

    当我们厂家在思索如何占据主动甚至想控制经销商的时候，无疑经销商也正绞尽脑汁，寻思对策。但是我觉得黄静在文章中所提到的两个措施并非良策。首先我们来看第一个措施：“在驻地机构的人员身上找突破口。”不可否认，祸起萧墙。对抗厂家的突破口也最容易出现在驻地机构的人员身上。但是真正成熟的厂家并不象作者所说“管控策略大多是由厂家总部的高层来研讨设计，通过小范围的验证后，再进行全面推广”。实际上，高层会充分在基层调查并征求意见后出台相关政策，甚至很多高层本身都在基层锻炼过。那么经销商为了对抗厂家而从驻地机构的人员身上找突破口，显然在整个公司都只是局部现象，而非全部。若是全部被突破了，那厂家就应该考虑公司本身原因了。而且突破后的结果必然是该机构受到公司的调整，显然经销商获得的利益只是暂时的，而且有可能反受其害。当然为了防止在局部出现此类现象，作为厂家一方面要加强管控和监督，另一方面也要制定充分的激励政策，增加员工的归属感。

 

    我们再来看第二个措施：“制造影响力”。显然作者在这里的影响力主要是指负面影响。这一招也许暂时能管用，但有哪个厂家喜欢被威胁？有哪个被威胁的厂家愿意跟你诚心诚意地合作？一旦时机成熟或力量对比发生变化，结果可想而知。而且，伴随厂家备受负面影响煎熬的同时，其合作经销商必然难脱干系，结果是两败俱伤。

 

    那么作为经销商，究竟该如何在与厂家的博弈中寻求主动地位呢？以笔者愚见，我认为可以从以下几个方面寻求突破。一：跟一线市场人员及其上级充分沟通，最大限度地利用厂家能够提供的资源，为公司所用，为市场所用。二：壮大自己的实力，从而扩大自己在厂家的地位，让厂家看到在该区域内我就是重点，从而增加经销商的话语权。三：以共同发展和实现双赢为目的，在矛盾出现时要就自己的利益据理力争。当然，因为笔者本身作为厂家的原因，这些措施也不尽全面，不尽公允。

 

    总之，我认为不管是厂家，还是经销商，实现双赢才是我们的根本目的，在暂时的矛盾中我们都要以诚相待，求同存异，在控制与反控制中共同发展。（作者： 谭运电）