近日，两面针发布公告，称岳江先生不再担任公司总裁职务，此外因家庭原因岳江同时辞去公司董事的职务。而两面针同日发布的临时股东大会公告显示，公司董事长梁英奇因将调任柳州市政府有关部门工作，辞去公司董事、董事长职务。而在此前，两面针战略规划总监黄元林因违规买卖自家股票已于今年3月16日辞职离开了两面针。
　　“空降兵”折戟沉沙？
　　3年前，岳江从国际巨头宝洁跳槽到两面针，之前曾担任宝洁全球口腔保健首席科学家和北京宝洁技术有限公司副总裁，两面针对其寄予厚望，希望将两面针建成为一个年销售额达到80亿元到100亿元的企业集团。但事实却有些让人大失所望。
　　黄元林与岳江是同时从宝洁跳槽到两面针的，随后一起被曝违规买卖自家股票，现在又先后离开公司，其中的联系应该是不言而喻的。岳江离任应该不仅是违规炒股这么简单，更重要的是他任内两面针的业绩并不理想。有日化业内人士对记者分析。
　　根据4月30日同时披露的2007年年报和2008年一季报。年报显示，两面针2007年实现净利润62507.78万元，同比提高319.86%。而到2008年一季度却亏损1026.33万元。两面针曾持有5050.5万股中信证券(600030行情,股吧)的股份，中信证券2007年实现利润增幅400%，令主营业务已大幅收缩的两面针2007年上半年总利润却大涨800%。由此可见，两面针所谓的巨额净利润主要来自于权益类投资，2007年出售中信证券股票、基金及申购新股实现了88699万元投资收益，2007年扣除非经常性损益后的净利润实际是亏损2702．98万元。今年第一季度，其投资收益仅381．69万元，同比锐减93．35%，主业经营的困难再也无法掩饰。
　　这是一个典型的企业引入“空降兵”失败的案例。企业从外部引入“空降兵”，通常是经过人力资源部门严格考核，至少在工作能力上一定是非常出色的，那为什么那么多空降兵在空降到一个新的企业中去却无法发挥出应有的水平，甚至很快离去呢？
　　3年前，岳江被挖脚到两面针。本来，两面针对岳江寄予厚望，希望拥有在宝洁12年工作经历的他能成为两面针抵抗跨国公司的“秘密武器”。自2004年上市以来，两面针主营业务乏善可陈，唯有上市之前对中信证券（600030.SH）的一笔股权投资持续给公司贡献利润。可以说，岳江缺乏作为真正的“空降兵”应有足够的领导力，在他周围没有形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。而且，他及他的团队核心成员又率先违规，更起到了涣散管理团队的恶劣作用，由此成为两面针主业下滑的原因之一。
　　应该说，“空降兵”通常都是优秀的，甚至曾在其他企业工作时具有非常的向心力，因而他有可能由于过分自信而不会虚心向老员工请教，这就容易拉大与员工的距离，很难形成向心力。因而，作为一名空降兵，必须有虚心的态度，而不能依赖权力、高高在上。作为一名高管人员，非常重要的一点是为员工营造一个良好的环境，这种环境不仅指良好的工作环境，更为重要的一个令人愉悦的工作氛围。空降兵的到来通常会打破企业原有的平衡，使工作氛围变得异常，因而空降兵要想修复这种氛围，更需要很快赢得员工的心。
　　人力资源建设彰显胜任能力管理
　　胜任能力管理是企业人力资源管理的重要组成部分，其管理核心就是胜任能力模型的科学设计与合理应用。由于胜任能力模型具有良好的标杆管理、事前管理和绩效预测功能，20多年以来，在跨国企业人力资源管理的各个领域（人力资源规划、员工选拔招聘、员工培训发展、员工薪酬激励和员工绩效管理等）得到了普遍的应用并显示了极为广阔的发展前景。世界财富500强企业当中，近300家企业将胜任能力模型应用于人力资源管理，在股东回报上，多年来始终高于其他同类企业三倍以上。
　　由于具体设计工作需要高度的专业水准以及大量的时间与人力成本投入，胜任能力模型一般主要用于企业核心团队的人力资源管理实践，其中包括中高层管理团队及其他关键职位任职者。
　　企业的竞争力在于自身核心技术的不断创新与最大限度的市场化，其快速成长的基本条件在于人力、物力、财力和信息技术资源的快速流动与最佳配置。当构建起良好的相关多元化产业集群时，企业的发展潜力将得到几何级数的提升。
　　核心团队成员选拔的正确性、团队的稳定性、团队素质改善方向的合理性以及团队整体绩效提升目标的实现对于高科技企业的可持续发展具有特殊重大的意义，甚至事关其生死存亡。而他们的成功管理无一例外地需要借助胜任能力模型的大力支持，因此，企业的核心团队管理对于胜任能力管理和胜任能力模型的需求也就日益强烈。
　　核心团队胜任能力模型设计对高科技企业自身的管理基础有特殊的要求：公司发展战略目标要较为清晰，企业文化要较为先进开放，绩效管理体系要较为健全且拥有至少两年以上完整的绩效管理数据——只有这样，才有条件开展科学的核心团队胜任能力模型设计。
　　评价核心团队的胜任程度是一个既简单又复杂的问题。说简单，是因为一个正常运作的企业通常会有一些战略目标，董事会对公司的发展也会有一些期望，所以评价核心团队的工作，显而易见就比较容易了。
　　现在通常的做法是，对于一个在市场竞争环境下的企业，根据公司战略做一个平衡计分卡或者设定一些关键业绩指标，依此做相应的考核就行了。很多企业就是这样做的。但是仔细看看，这只是对于核心团队的业绩考核，并非是一个胜任能力的考核。
　　很多时候，业绩并非等于能力。要考核胜任能力，首先要定义什么是一个特定公司的胜任能力。对于一家快速发展的高科技公司，把握市场机会的能力就变得非常重要且极其关键。而对于一家银行的行长，审慎的态度和行为就是基本素质了。所以要定义清楚一个核心团队胜任能力不是那么容易的，这样事情也就复杂了。
　　再深入想一步，更为复杂的是，作为核心团队成员要有非常强的能力处理好与董事会和高管团队及员工的关系，有些东西并非有一个胜任能力的考核可以解决问题，更多的恐怕是信任和默契的问题。从这个意义上来讲，又要从艺术的角度来理解管理问题了。