年中国连锁药店的发展无疑会进入一个新阶段，金融资本特别是国际金融资本近期在医药商业领域粉墨登场，成为行业演变的新推力。海王星辰早在2004年就接受了高盛的投资，又于2007年11月美国纽约证交所上市募集资金3.34亿美元，用于支持企业做大做强，通过强化采购及物流配送体系、提升信息系统，加大行业内收购兼并力度，进一步扩大门店数量规模，据说2008年要新增1000家门店，达到3000家门店规模。而江西开心人获得花旗银行的数千万美元投资，将会在2008 年通过并购和发展直营店400家，力争三年内门店数量达到1000 家。此外根据各方报道，其它有一定竞争优势的连锁药店也纷纷在谋划融资，实现跨越式的发展。
　　改革开放以来，中国社会的发展速度日新月益，零售连锁企业的发展也是相当迅速，2007年中国连锁百强销售规模突破一万亿元人民币，同比增长21％，高于社会消费品零售总额16.8％的增幅，国美电器集团以1023.5亿元销售、1020家门店的业绩再次位居第一，零售连锁企业的门店达到一定数量和质量后，规模效应相当明显。而医药行业的零售连锁由于政策管制相对而言较为滞后，原国家药品监督管理局于2000年8月21日公布了中国第一批41家药品零售跨省连锁试点企业名单，此后的一年内，国家药品监督管理局再次发布核准17家医药零售企业在内的跨省连锁试点名单，因此中国连锁药店的发展真正开始于2000年，此前国内药店的规模大都在100家上下，而我们放眼国外，2000年日本的松本清门店规模是500家，衫药局门店规模是100家，美国Walgreens药店门店规模是3000家，CVS药店门店达4000多家。转眼到了2008年，中国连锁药店如海王星辰的直营门店数量规模已经超过了日本第一的连锁药店松本清，海王星辰的门店数量从2001年的100多家，发展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，直到2007年底的1800家，而其它连锁药店达到几百上千家的门店规模也并不少见，重庆桐君阁的门店甚至达到5000多家（90%以上为加盟），可以说中国药店的发展速度是相当惊人的。
　　但笔者还是对中国连锁药店的超速发展心存疑虑，因为不管是参考国内其它连锁行业还是国外同行业的发展速度，我们的步伐似乎是迈得过大，事实上不管是政策法律、区域环境差异还是物流、信息、人才等支撑条件，中国连锁药店都并不成熟，在之前的扩张过程中各企业都尝到过盲目扩张的苦果。
　　最著名的前车之鉴是“三九连锁”，2001年三九集团曾经提出“五年万店”的雄心壮志，期望在2005年达到7%-8%的市场占有率，花费重金请了某国际咨询公司进行了战略咨询，最终随着三九集团的各种问题暴露和资金枯竭，“三九万店连锁”成了行业里著名的反面案例。事实上，按照当年三九的模式设计，其存在的风险显而易见：（1）收购的药店数量达到预期规模，但是收购质量没有保证，难以达到预期的 8% 的市场占有率，营运发生亏损；（2）收购的药店数量达到规模，但营运管理(特别是集中采购和区域配送方面)不能达到要求，达不到预期的规模效应，导致营运亏损；（3）前期收购的药店即发生营运亏损，导致加盟计划不能顺利完成，收购药店数量远远低于预期的数量，不能达到预期的市场占有率，导致营运亏损；（4）合资并购的方式导致管理复杂度大大高于预期，导致营运效率下降，资产流失，最终导致营运亏损；（5）外部市场环境发生变化, 毛利空间变小, 导致营运亏损。关于压断三九的最后一根稻草我们众所周知，而从战略方面分析的原因就是，过大过快的战略目标之下，却没有成熟的可快速复制的业态模式和丰富连锁管理经验的人才团队与之匹配，其时营销From EMKT.com.cn、商品、采购、物流、信息等各种医药连锁的技术条件和支撑因素也不成熟，因此“其兴也勃,其衰也忽”。
　　我们再从行业内外的连锁企业发展来作为标杆进行观察。连锁业的经验表明，以直营店为主的扩展方式，在门店数量超过 500 家时管理的难度显著提高，进入第一波的扩张瓶颈期；门店数量超过 1000 家时管理难度再次显著提高，进入第二波瓶颈期；而门店数量超过2000家时，对于中国的零售连锁企业来说是一个经验挑战。并购方式扩张的管理难度带有很大的跳跃性，但基本也符合上述规律。
　　从处于相同的国内条件的非医药连锁企业来看，2007年中国连锁前五强中的连锁企业如国美电器1020家，华联2108家，联华3774家，苏果1758家，这些行业竞争比较充分的零售连锁企业已经发展多年，其总门店数实际上是包括直营和加盟以及并购企业，其实际独立运营的连锁企业门店数也就2000家上下，因此笔者认为国内零售连锁企业的直营门店规模基本达到2000家左右就是一个阀值，可以认为这个数量级是国内连锁企业的发展历史、综合管理能力和环境因素所限定，超过这个数量级意味着超越中国本土零售管理团队的管理经验。
　　从国外的连锁药店发展来看，日本松本清在1987年开始确立药妆店模式，2000年的门店规模大概是500家左右，之后是以每年50家左右的速度发展，目前门店数达到了810家左右（截止到2008年1月）。而杉药局在1993年到2000年才从10家店发展到了100家店，之后也以每年50家店的速度稳步发展，其物流中心、信息系统、培训学校是与直营店的拓展相同步的，目前直营门店数达到了426家左右（截止2007年12月17日）。
　　美国Walgreens在1984年门店规模达到1000家，从100家店发展到1000家店花费了58年时间；1994年门店规模达到2000家，用了十年时间增加了1000家；2000年门店规模达到3000家，用了六年时间增加了1000家；2003年达到4000家，而2005年达到近5000家，根据2007年年报显示，目前门店数达到了5997家，2007财年新开店数量为536家。
　　作为零售连锁业的翘楚，日本7-Eleven已经发展到12000家门店，其庞大的连锁规模可在全球称雄，其发展节奏和特点也值得我们借鉴。日本7-Eleven在80年代大概每年增加300家店，90年代每年增加400家店，到了2000年后，基本上每年增加500家店。其开店的第一要务就是确保门店能盈利，在加盟合同中约定了加盟店的保底利润，倘若门店不能达到预定销售额，则7-Eleven总部会补贴加盟店主。与7-Eleven的门店数量发展相同步的是其著名的五次信息系统改革，而商品革新、服务革新、物流革新都在同步进行。其前社长铃木敏文并不一味追求门店数量，而是非常强调开店质量，并且对于变化的市场环境可以说是如履薄冰、战战兢兢，其继任社长在某次公开场合豪情万丈的宣布要达到2万家店，而铃木敏文立刻在会后严肃提出：市场环境变幻无常，怎么可以随口就宣布要达到2万家店的目标呢？
　　从国际水平来看，最优秀的零售连锁企业如Walgreens和7-Eleven目前每年新开店500家，这是在比较成熟的市场环境(包括配套的物流、信息、人才环境)和最优秀的管理体系下所达到的水准，那么国内市场环境和管理体系是否更好更高呢？某种程度上中国连锁药店的快速扩张惊险程度不亚于电影《生死时速》，衷心期望“驾驭者”用望远镜开快车的同时，记得能有显微镜看看车子的软硬件是否能适应300公里时速。
　　笔者认为，我们完全可以有具有中国特色的中国速度，但基本的发展规律还是必需尊重，连锁相关技术可以购买和拷贝，而人才培养和经验磨练是一定需要时间的，品牌的塑造和消费者的信任更非一朝一夕，如果只是 “连而不锁，大而不强”，那么当某个市场风险、资金风险或者政策风险悄然到来时就会轰然倒地。