去年便开始携12个品牌与宝洁一决雌雄的欧莱雅近日宣布，要取代宝洁，做中国日化市场的“老大”。在欧莱雅举行的2007年财报发布会议上，欧莱雅（中国）有限公司总裁盖保罗底气十足地宣称：“宝洁一直是这个行业的领袖，但是，欧莱雅公司的强劲增长，让我们看到，欧莱雅将在几年内达到第一的地位。” 头把交椅之争

    盖保罗并非口出狂言。根据最新的财报，欧莱雅去年实现销售170.63亿欧元，较上年增长8.1%%。其中，亚洲销售额为15.8亿欧元，同比增长14.3％。而中国各业务部门均增长显著，在整个亚洲市场中，中国市场居首，达到30％。

    这一系列数据，无疑使欧莱雅信心倍增。而中国这个市场，还只是“金砖五国”（中国、俄罗斯、印度、巴西和墨西哥）之一。对已经到来的2008年，欧莱雅的野心还会进一步膨胀。盖保罗表示：“对于占全球人口22%%的中国而言，化妆品市场仅占全球的4％，这样的比率是不高的。我们认为，中国市场的潜力非常大。”

    而取代宝洁做中国日化的“掌门人”，欧莱雅同样仰仗一堆过硬的数据――2005年，宝洁占中国市场的25.8%%，年增长率为16%%，而欧莱雅占中国市场的8.7%%，年增长率为14%%；2007年，宝洁仅占中国市场的22.6%%，年增长率跌至5%%，而欧莱雅的市场占有率虽次之，为11.2%%，但年增长率高达30%%。按照这样的速度，未来几年内，把宝洁从“头把交椅”上拉下来，不是没有可能。蚕食本土企业

    难道外资日化手中真的有一支“魔法棒”，可以呼风唤雨，轻易成功？本土日化到底错在哪里？

    对于这个问题，近年来，业内都在绞尽脑汁地思考，也给出不少建议。品牌战略创始人李玉国博士曾经从体制、资金、管理和品牌等方面，对民族日化的代表――大宝等本土品牌进行抽丝剥茧般的分析。而产品创新、渠道改良和营销破茧也是几年来日化界专业人士一直都在深入剖析的问题。然而，本土日化被并购的热潮仍旧没有退去，外资日化蚕食的速度也日益加快。

    也许从外资的成功之路，可以反思本土日化失败的原因。

    以欧莱雅提价传言为例。盖保罗坦言：“我们尽量避免涨价，或者说，对于原有的畅销产品不提高价格，但是会开发更多更新、更高端的产品，新产品的价格将会发生小小的变化。”

    而细观本土日化企业在涨价潮中的表现，几乎都是跟随外资，一起做相应的价格调整，但产品线更新却跟不上，有些还只是企业的“远期目标”。日化业专家表示，产品革新与涨价，只有很好地联动起来，才能使企业最低程度受到价格上涨对利润造成的影响，慢一步就已输了一半，而本土日化慢了不只一步。

    而外资对本土日化的成功收购，更是一面镜子，折射出本土日化的病因。几年前，欧莱雅在我国低端市场中处于弱势，所以需要“购买一个品牌来填补空缺”，于是选择小护士。而并购的目的，并非仅为占有市场、提高营销额度。专家认为，那样做的话，一旦经营不好，影响很大。因此，欧莱雅从小护士身上学到渠道中的专业知识，推出卡尼尔品牌。卡尼尔借小护士品牌的定位，打造坚实的低端基础。

    小护士为什么将成熟的渠道拱手送给欧莱雅，已经没有必要去探究。但业内人士认为，多年打造的优势渠道，是很多本土日化的宝贵财富，但渠道需要不断填充新鲜内容，空壳渠道无法发挥作用，本土日化还是输在创新上。

    多元化：要多更要强

    对于欧莱雅与宝洁的竞争，业内定义为“专业化与多元化的挑战”，意指欧莱雅是专业的“美丽公司”，而宝洁旗下有众多针对不同人群的产品，在多元化营销方面，更胜欧莱雅一筹。

    那么，本土日化的“专业”和“多元”，处在何种地位呢？

    记者了解到，我国本土专业日化几乎没有叫得响的品牌，而广大美容院的专业日化产品，除了进口的高端产品，就是本土的“杂牌军”，远没成气候。

    仍以大宝为例。从多元化角度看，一个SOD蜜是大宝挥舞多年的拳头产品，但其后，有影响的新品鲜有问世。一直盘踞低端的大宝，只能无奈地望专业化之项背，多元之路几乎还没迈开步子。

    另一个民族日化的代表拉芳，生产和销售拉芳、雨洁、缤纯、汉诗、圣峰等畅销品牌，产品涉及洗发露、香皂、沐浴露、洗手液、膏霜、花露水、牙膏等众多种类。

    “多条腿走路，多个领域共同发展，是实现拉芳集团走向国际化的一记重拳。”拉芳市场部负责人向记者表示。

    但以一个拉芳去抗衡外资日化巨头，虽不能算是以卵击石，成功的希望也很渺茫。因此，拉芳从2006年就打算与澳雪合并，联手抗衡宝洁。

    拉芳有关负责人表示，除了沐浴露领域的澳雪国际与美日洁宝可以合并外，在洗发水领域，飘影和拉芳也可以合并。但该负责人指出，必须请一个品牌管理公司、职业经理人等作为第三方，来进行合并后的管理。这样，将有效地改变日化行业合资品牌占大片江山的局面。