一个市场上相对弱势的品牌，如何切入竞争激烈的日化市场，在与宝洁、欧莱雅等寡头的竞争中分得一杯羹？来自法国的宝仕化妆品公司（以下简称法国宝仕）进入中国很晚，在宣传投入上也不大，但它却希望独辟蹊径，在中国和非化妆品行业的品牌企业合作，借用对方可资利用的销售渠道，打开自己的市场。
　　由于投放中国的产品是男士化妆品，法国宝仕独出心裁挑选的合作方是国内男装品牌生产企业“七匹狼”。
　　借船出海
　　宝仕公司控股股东七匹狼在国内的二、三线城市已经铺有较为广泛的专卖店网络，七匹狼（002029.SZ）去年发布的中报显示，公司总共拥有专卖店1663家。这成为宝仕化妆品销售的重要渠道。
　　很多人知道“七匹狼”，但很少人知道“宝仕”。法国宝仕是法国的一个男士美容spa（spa指水疗法）品牌，但其之前对中国市场的消费习惯及消费能力进行调研后，认为在中国做男士美容spa的条件还不成熟，因此决定先从男士护肤产品入手。
　　切合这个选择，法国宝仕希望找一家拥有渠道的男装品牌合作，而七匹狼公司也早在2000年左右就将目光锁定在男士化妆品行业，双方初步接洽后很快便达成了合作协议。
　　从2003年起，七匹狼公司与法国宝仕公司合作，在上海低调成立宝仕化妆品公司（以下简称宝仕公司），试水男士护肤品领域。目前，该公司在全国20多个省市有布点，除上海外，其他区域的市场，多交由当地经销商进行推进。
　　在自建渠道方面，法国宝仕与七匹狼合作有着其他品牌难以企及的优势。宝仕公司控股股东七匹狼在国内的二三线城市已经铺有较为广泛的专卖店网络。七匹狼（002029.SZ）去年发布的中报显示，公司总共拥有专卖店1663家。依托这样牢固的网络，宝仕的产品可以在国内市场获得一定的销售额。
　　解决好自建和代理间的摩擦
　　自建渠道和当地代理势必产生摩擦，宝仕的解决办法是，提供给专卖店渠道的产品，在供货折扣上高于当地经销商，专卖店的护肤品销售额，将计入当地经销商的销售总量中，并于年底给经销商一定比例的返利，以弥补对经销商业绩的冲击。
　　既自建渠道，又在当地找代理，两种渠道势必产生摩擦。拿宝仕公司来说，当该公司护肤品通过七匹狼专卖店渠道进入各地市场时，势必将对当地已经授权的独家代理商的利益形成冲击，操作不当，很可能导致20多个省市的渠道发生混乱。
　　该公司目前的解决办法是，提供给专卖店渠道的产品，在供货折扣上高于当地经销商。此外，专卖店的护肤品销售额，将计入当地经销商的销售总量中，并于年底给经销商一定比例的返利，以弥补对经销商业绩的冲击。
　　据记者了解，事实上，国内竞争的各日化品牌，目前也已大多启动了自建渠道的计划。如资生堂、上海家化等，均已根据产品的不同定位，在各城市以直营或加盟的方式建立品牌专卖店。
　　业内专家表示，企业自建渠道有一定的好处，这样做不仅可以拓展产品的销售手段，更能限制区域经销商一家独大的情况，提升企业与经销商进行谈判的筹码与底气。
　　低投入 高让利
　　周俊找到该经销商，主动降低供货折扣，同时减少对区域的市场投入。调整后，公司对该区域市场的总投入仍基本持平，但经销商的利润空间有了提升，代理该产品的积极性也明显增强，产品在该区域的销售短时间内出现起色。
　　“厂商与经销商之间，有关产品折扣与费用分摊的争论永远存在，整个过程充满了智力与勇气的交锋。” 宝仕公司总经理周俊表示，作为一个定位于二、三线城市，并不为市场所熟知，且市场投入有限的护肤品牌，宝仕公司在经销商关系管理及维护方面，较欧莱雅、妮维雅等竞争对手，要付出多得多的努力。
　　由于市场知名度并不高，说服经销商代理该品牌本身就是个艰难的过程。周俊和他招商部同事所做的主要工作，就是让经销商了解该产品是一个差异化竞争的产品，品牌仍有很大的发展空间，最重要的是，给经销商的利润空间要远高于玉兰油、妮维雅等成熟品牌。
　　比方说，玉兰油给经销商的折扣通常在7折左右，扣除商场超市逾两成的返点，经销商通过销售单品所获取的利润非常有限，只有通过走量才能保证利润。因为利润过低，各地经销商代理宝洁等公司产品的积极性，远没有外界想象的那么高。
　　行业里戏称，宝洁等成熟品牌的代理商，实际上就是强势品牌的区域物流商。周俊补充解释，这些代理商实际上是具备一定市场拓展能力的物流商。面对强势品牌，经销商在经营上几乎没有任何自主性。
　　这就为二线品牌的进入提供了心理契机。很多经销商在当地市场的发展，已经遇到了饱和度瓶颈，他们大多希望在经营规模、经营手段成熟度、资源整合等方面寻求新的突破，而非过度依赖成熟品牌。通过培育一些有市场潜力的品牌，可以帮助他们尽早实现这一目标。
　　周俊回忆，其产品在南京市场的销售就说明了这一问题。当时，经过前期努力，他们已经与南京当地一个拥有众多卖场资源的强势经销商谈好了代理合作。但几个月的经营下来，宝仕在当地的销售状况并不理想，经销商对宝仕品牌的态度也逐渐趋冷。双方的合作一度陷入僵局。
　　此时，周俊对该经销商进行了重新“摸底”，发现该经销商之前已经代理了很多日化产品，加上宝仕的几十个单品，该经销商在员工工资支出、进场费用及管理成本上的追加投入并不大。于是，周俊又找到该经销商，主动降低供货折扣，同时减少对区域的市场投入。
　　调整后，公司对该区域市场的总投入仍基本持平，但经销商的利润空间有了提升，代理该产品的积极性也明显增强，产品在该区域的销售短时间内出现起色。周俊后来了解到，由于代理该公司产品的单品利润率最高，代理商特意向一线促销员打招呼，向顾客优先推荐该公司产品，并提高了促销员的单品销售提成。
　　几年下来，周俊总结认为，你的产品尽管是市场上一个相对弱势的品牌，但在经销商的选择上仍须慎重，一旦与某个区域经销商的合作失败，会对品牌在该区域造成难以修复的伤害。一些仍处发展期的经销商，会四处寻求中小品牌的合作，利用这些品牌的资金支持整合卖场资源，但这对品牌而言无疑风险过大。
　　因此，面对一些主动上门的经销商，周俊往往会先要求对方对自身定位和区域市场进行重新审视，看双方是否在发展目标上、理念上取得一致。公司也会对区域市场进行前期调查，看当地的消费能力、该经销商在当地的网络，能否满足产品推广的基本要求。
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　　企业自建渠道的几种方式
　　完全自建：企业凭借自己多年积累的实力，以全资的形式在各地建立垂直经销网络、连锁门店或商超。
　　区域自建：企业根据自己的战略需要，在部分市场区域或特殊渠道采取自营方式，比如厂家在一二级市场依靠超级终端的力量做市场，而在三四级市场则自行投资建设网络。
　　合作共建：有些企业则联合区域经销商，共同设立股份合作企业，共同分享市场利润。
　　联盟共建：这是一种较新的形态，是指行业中不同厂家甚至是不同行业当中的企业（如饮料与生鲜食品）结成投资联盟，共同建立连锁商超或便利店。
　　收购整合：为了更好地控制渠道终端，有的企业从资本层面上进行整合，对下游的商业流通企业进行收购。