“大而强”和“专而强”谁更重要？在多个行业拥有发言权，以及在一个行业上拥有绝对发言权，这两者之间该如何抉择？针对这些命题，“百年老店”雀巢用“加减法”做出了独特诠释。
　　
　　特殊的“减法”
　　
　　６月２３日下午，北京被突如其来的暴雨笼罩，但这丝毫没有影响爱尔康（Ａｌｃｏｎ）全球总裁雷凯瑞（Ｃａｒｙ　Ｒａｙｍｅｎ）的心情。在观摩完新办公楼庆典活动的舞狮表演后，他满脸红光快步走进大楼，一路笑意可掬，遇到员工频频点头。
　　
　　作为全球最大、盈利最强的眼科保健公司，爱尔康的强劲势头确实值得雷凯瑞放声大笑：目前爱尔康在全球拥有１．５万名员工，２００７年销售额达５６亿美元。当年全球眼部护理市场约２５０亿美元，爱尔康名列第一。其中在中国，爱尔康销售额首次达到５７００万美元，占全球业务１０％的份额。
　　
　　“今年我们全球业务发展很好，在中国尤其不错，我们将会继续加大在中国市场的投入。”雷凯瑞在接受《财经时报》独家专访时乐观表示。
　　
　　如果没有发生意外的话，这也应该是属于“雀巢大家庭”的一次狂欢。从１９７７年将爱尔康收至囊中起，雀巢就一直与爱尔康荣辱与共，悲欢同歌。雀巢公司不仅为爱尔康注入了大量资金，还带来了跨国公司的宝贵管理经验，这些帮助使爱尔康很快成长为新的行业霸主。
　　
　　不过，早在几个月前，这幕看似完美的婚姻就已经走到了尽头。今年４月７日，雀巢决定以３９０亿美元的价格向瑞士诺华公司出售爱尔康（Ａｌｃｏｎ）７７％的股份。按照计划，诺华将于今年下半年先向雀巢收购爱尔康２５％股权。２０１０年１月１日至２０１１年７月３１日，诺华再从雀巢手上收购剩下的５２％股权。
　　
　　值得注意的是，从１９８５年至２００７年，雀巢至少在并购其他企业方面花费超过３３０亿美元。虽然雀巢董事长兼首席执行官彼得·包必达（Ｐｅｔｅｒ　Ｂｒａｂｅｃｋ）也曾关闭或出售了业务表现不佳的１５０个工厂，但却绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。
　　
　　爱尔康成为了雀巢历史上的一个特殊“减法”。“实际上，雀巢放弃爱尔康是一个艰难的决定，也是个高明的决定。”知名企业战略分析师、友泰咨询总裁涂方根向《财经时报》分析说，雀巢固然有许多留住爱尔康的理由，但高价出售爱尔康却充分显示了包必达的高超手腕和非凡胸襟。
　　
　　一贯的“加法”
　　
　　雀巢此前一直以收购手笔闻名。在包必达１９９７年掌舵雀巢之前，雀巢前任董事长海尔姆特·穆歇（Ｈｅｌｍｕｔ　Ｍａｕｃｈｅｒ）也是一个狂热的收购者，他围绕食品和饮料领域曾展开过一系列疯狂收购。
　　
　　１９８８年，雀巢并购英国的Ｒｏｗｎｔｒｅｅ，后者为雀巢带来了知名的产品——奇巧巧克力（Ｋｉｔｋａｔ）。１９９２年，雀巢收购法国矿泉水制造商毕雷（Ｐｅｒｒｉｅｒ）。此外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢一一收至囊中。雀巢也因此成为世界最大的食品和饮料公司之一。
　　
　　继任的包必达有过之而无不及。２００１年，包必达以１０３亿美元买下了美国著名宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商。在中国，雀巢先后收购太太乐、豪吉集团两大鸡精品牌，并继黑龙江之后，在内蒙古等地建立牛奶工厂。
　　
　　在当时的包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端，并购是实现增长的重要手段——包必达也被外界称为“４％先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长４％，追求的首先是规模，其次才是利润率。
　　
　　不过，大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，但利润率却一直无法与之形成正比。在营业利润率方面，卡夫最高达２１％，联合利华为１２％，而拥有８０００个品牌的雀巢却仅为９．４％。
　　
　　转型
　　
　　５年前，包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。他当时预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从一家靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。
　　
　　做健康和营养品的好处显而易见：既可以增加产品的附加值，跳出低利润竞争的泥潭，同时还可以避免日渐严峻的粮食短缺以及原材料成本飞涨等不利因素。
　　
　　随后，雀巢对以往收购模式进行了大规模调整，并加大了在营养品领域的研发投入。在雀巢集团内部，营养品业务已升级为一个独立的完整部门；公司每年近６亿美元的研发费用中，约有１／５用于营养食品的开发，遍布全球的３５００名研发人员负责营养品从口味到包装的定制化服务。
　　
　　２００７年７月，雀巢宣布以２５亿欧元收购诺华公司营养部门，全盘接受了诺华营养部门的研发员工。２００７年雀巢还从诺华手中以５５亿美元收购了全球婴儿营养食品制造商嘉宝公司。同时，雀巢开始淡出液体乳等低附加值市场，而将更多精力放在乳粉营养品市场——２００７年中国液态奶体乳总消费量高达１７５亿升，但增长趋势早已放缓，大量以液态奶为主要业务的乳品企业的利润率大幅下跌。雀巢年初淡出该市场的行为如今已被视为明智之举。
　　
　　在原料价格上涨、行业利润下降的双重压力下，雀巢转型的成功尤其令人感到振奋：２００７年，雀巢销售额达９７４亿美元，净利润为９６亿美元，利润同比增幅达１６％。而在当年四季度，竞争对手卡夫的盈利却下降了６．３％。
　　
　　转型的初步成功，也坚定了包必达向美容化妆品领域进军的野心。而且，由于全球最大化妆品集团欧莱雅和雀巢股东相互持有由来已久，已握有欧莱雅２９％股权的雀巢向美容产业的进军意图也被视为理所当然——实际上，在雀巢强调的“美好生活”概念下，与营养护肤美容相关的美容产业也很难绕出去。２００７年，欧莱雅销售１７０．６３亿欧元，同比增长８．１％。
　　
　　“雀巢剥离爱尔康，不仅获得３９０亿美元的超高回报，而且增大了收购欧莱雅的筹码。可以说雀巢已经成为了一家专而强的跨国巨头。”涂方根分析说。■
　　
　　链接
　　
　　全球巨头为何“瘦身”成风？
　　
　　
　　
　　在诺华制药打算以３９０亿美元并购爱尔康（Ａｌｃｏｎ）７７％的股份之前，诺华早已将旗下一些非核心业务卖给了雀巢。去年，诺华制药的医疗营养品与嘉宝婴儿食品部已被雀巢以近８０亿美元的价格收购。
　　
　　这种“互换式”收购和出售带来的好处显而易见：雀巢进一步加强了在婴儿食品和营养产品领域的垄断地位，而诺华制药在获得爱尔康之后，也将在世界眼护理市场无出其右——诺华此前在眼部护理方面也有所涉猎，旗下的隐形眼镜生产商视康（ＣＩＢＡ　ＶＩＳＩＯＮ），是诺华剥离医疗营养品与婴儿食品之后，保留下来的惟一一个非制药业务部门。
　　
　　实际上，除了雀巢和诺华，其他许多巨头也在纷纷剥离非核心资产。６月４日，宝洁将旗下Ｆｏｌｇｅｒｓ咖啡业务部门以１３亿美元的价格卖给美国食品公司盛美家（Ｊ．Ｍ．　Ｓｍｕｃｋｅｒ）。此前，盛美家还以１０亿美元的股票收购了宝洁的Ｊｉｆ花生黄油和Ｃｒｉｓｃｏ烹饪油两个品牌。再以前，宝洁还剥离了软饮料品牌阳光心情（Ｓｕｎｎｙ　Ｄｅｌｉｇｈｔ）和果汁品牌普尼卡（Ｐｎｎｉｃａ）等食品业务，从而将精力重点进一步放在了增长强劲的家庭日化用品和美容品上。
　　
　　这些剥离的业务不乏相似之处。无论是爱尔康、诺华旗下营养部门，还是宝洁的食品业务，盈利状况其实都还不错。宝洁旗下Ｆｏｌｇｅｒｓ咖啡去年销售收入１６亿美元，营业利润为３．５亿美元，爱尔康甚至是全球盈利最强的眼科公司。
　　
　　为什么巨头还要剥离这些盈利资产？答案很简单，它们必须更加集中力量于核心业务，以避免精力分散。如同宝洁ＣＥＯ雷富礼（Ａｌａｎ　Ｇ．　Ｌａｆｌｅｙ）所说，“从战略上说宝洁退出了某些业务领域，但这是为了致力于我们的核心业务。”因为相比核心业务，食品业务的利润率要低得多。
　　
　　这些巨头出售资产的故事，也与５年前他们疯狂搞多元化扩张的收购景象截然不同。宝洁通过疯狂收购，旗下品牌达３００个；欧莱雅一扫包括ＡＲＭＡＮＩ和小护士在内的众多高低端品牌；雀巢收购后旗下品牌多达８０００个。在中国，几乎所有本土食品饮料和化妆品牌都在那时被收购一空。
　　
　　这显然到了一个新的竞争时代。随着全球“跑马圈地”的完成，以往“大而强”的跨国巨头模式已经难以适应全球一体化以及产品供大于求的市场现状。他们惟有变得更加专业，精益求精，才可能在强手如林的市场中脱颖而出。任何分散精力的投入都可能付出核心业务受挫的代价。