2002年，宝洁经过3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。

　　两个专门针对中国市场的品牌，居然先后遭遇“滑铁卢”，难免招来一番会诊式口舌之争。

　　胜败乃兵家常事，对于庞大的宝洁来说，润妍、激爽先后夭折，并不完全是坏事。祸福相依，放弃的同时也让宝洁有了更大的空间去选择。连续经历两次惨败的宝洁对中国市场并未灰心，而是寄予了更高的期望。

　　2005年，宝洁将蜜丝佛陀(MaxFactor)和封面女郎(Covergirl)两大知名彩妆品牌引入中国：蜜丝佛陀定位于彩妆的高端市场，与SK-II并柜销售;Covergirl重点出击中档化妆品市场，价位介于巴黎欧莱雅和美宝莲之间。

　　“50个SK-Ⅱ专柜=500个玉兰油专柜=500个城市卖的飘柔洗发水对公司的利润贡献”，这一宝洁利润等式清晰地表明了美容护肤品的价值所在。用润妍、激爽的市场来换蜜丝佛陀和封面女郎将要获得的市场，这是最划算的交易。

　　相对于欧美市场彩妆占据化妆品销售的60%甚至更多的现状而言，中国市场的彩妆消费才刚刚起步，其前景不容任何一家日化企业忽视。对于要抓住空间巨大且利润更为丰厚的彩妆市场的宝洁来说，放弃一个洗发水品牌和一个沐浴品牌，又算得了什么呢?

　　润研、激爽的失败，以及本土日化市场的竞争态势均已表明，宝洁产品结构调整实乃明智之举。

　　传统宝洁的重点市场——洗发水与沐浴露，实际上已经成为了中国日化产业的重灾区，这一领域的新进入者撞得头破血流的大有人在。通过定位细分策略引入新的洗浴产品，就像在米粒上再多写上几个字一样，并无实质性的意义。无论企业再如何深入细分并玩弄高超的定位“杂技”，也不会切出一块大蛋糕，投入大量资源在其中玩消耗战，只能是吃力不讨好

　　在终端模式对大流通模式难以造成毁灭性威胁的中国日化市场，花太多的精力与投入开发洗浴品牌并无太大意义。对宝洁如是，对本土日化企业皆如是。

　　去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。那些曾经洋洋自得于在洗衣粉、沐浴露、洗发水等领域对宝洁形成了“合围”的本土日化企业注意了：你们用力去拼吧，为了那些利润极低的洗浴用品拼个你死我活吧，宝洁不陪你们玩了。在本土日化企业竞争乏术、人海战与价格战均无济于事的美容化妆品中高端市场，宝洁将重兵布阵。

　　不要怀疑采取这一战略取向的可能性——不这样做，宝洁的中国之路将越走越窄。要在市场博弈中能获得持续性的竞争优势，宝洁的战略布局必然要沿着这一思路运作：从消费结构的变化趋势出发，挥师进入产业“增量市场”，作新兴消费领域的先行军与领跑者。想想当年宝洁刚刚进入中国市场是怎么成功的吧：当中国人还在用肥皂洗头时宝洁开始向消费者灌输天天洗头的观念，启蒙者的角色为其市场发展创造了极大的便利。未来十年，宝洁要在中国继续获得重大成功，也必然要在某些新兴消费领域担任教育者与开拓者的角色：让男人学会“臭美”，让老人习惯保养，让户外活动者注意肌肤护理。