本地化是这些并购能够成功的另一个关键因素。在越来越多的跨国并购和跨国经营中，本地化被作为一项成功的经验被推广。与中国市场上跨国企业的本地化相比，中国企业海外并购后的本地化有些微妙的差异。前者的本地化更多的是考虑到中国廉价的劳动力和智力成本，而后者的本地化选择则是几种考虑的结合体。本地化的生产是产品高质量的象征，是保持世界品牌的手段，因此沈阳做出了希斯重型机床仍然在德国本地生产的决定，而家电行业的领军企业海尔则将生产基地开到了美国；本地化还回答了原来职工的“会不会派来一批管理人员和工人来取代我们，会不会将生产设备全部搬回中国”的问题(这种忧虑并非杞人忧天，因为我国企业海外并购中出现过这样的先例)，我们海外并购不是为了扩大经营范围、扩大生产能力，这至少不是机床工具行业海外并购的目的；在工会力量强大的欧美等国，要求我们在人员的选择方面慎重。因此在并购整合初期，根据当地的劳工法，聘请专门的劳工法律师来进行人员的安置很有必要；对于管理层的选择，选择西方的职业经理人或许是个不错的选择，国际化的经营视野，对国际市场的熟悉等优势都是决定了这些人是国际企业的合适人选。如果这些都是对海外并购的一种浅层次的设计，那么理念和文化层面的理解和交流更不容忽视。我们从西方普遍流行的“我们是为资本打工，而不是为资本家打工”的理念中可以看出他们所关心的因素，而对文化的深度理解必将润滑海外企业的运行。

　　采访的最后，当记者提出“未来几年会不会再次出现中国机床工具企业海外并购的高潮”的问题时，梁老表示大规模的海外并购现象至少在短期内应该不会再出现，但个别案例的出现也是可能的。世界机床市场形势大好注定短时期内不会出现像前些年那样的好机会，也验证了那些时机是可遇而不可求的；但中国的机床工具企业也在壮大，“而且我们的国际并购团队在经历了很多锻炼以后，配合的也越来越默契，对时机的把握能力也在不断提升”。

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