从2000年开始，国际机床市场萧条，英法德美日等市场趋紧，而中国经济发展迅猛，国内市场需求旺盛，外汇储备充足，机床行业形势是西方不亮东方亮，国际国内大环境的变化是导致海外并购的一个重要的原因；而国际机床行业的特点是：规模大都不大，有统计显示，美国的机床行业中50%左右的企业都处于45~50人之间，德国机床工具企业平均规模120人，但这些工厂中有些是很有国际地位的，有能力进入跨国巿场先列名单之中的。相对的说，海外大多数机床企业是技术支撑型而不是资本支撑型的。这种运行模式注定抗拒经济波动的能力比较弱，而家族性质的企业在继承人换代方面也存在着潜在的危机。沈阳机床并购希斯、秦川集团并购ABM等成功的案例中就体现了这样的特点。

　　但国际机床市场的萎靡不振并不意味着国际并购一定要由中国机床工具行业来主导完成，真正决定中国机床企业成为这件事情主角的原因在于中国机床行业发展的内在需求。对于核心技术，中国机床行业拥有的还很少；在一些基础的设计理念、设计方法方面与国际企业还存在这较大的差距；对于少数拥有国际水平的产品又苦于没有国际化的品牌和营销渠道进入国际市场，更没有海外服务基地。正是基于上述的需求，海外并购的目的变得异常清晰：企业在国际上的地位和品牌的知名度如何？有没有技术持续开发的能力？出售的原因和存在的问题，这些问题我能不能解决？在世界范围内是否建立了销售体系的，尤其是在发达国家的市场上，这是我国机床工具行业的软肋。还有一个很重要的目的是我们买的将是一个码头，一个向国际化进军的桥头堡。

　　从业已完成的几起海外并购案例来看。沈阳并购了希斯，不但获得了希斯先进的技术，其百年老店的品牌对沈阳机床开辟国际市场和满足国内需求已经开始发挥作用；秦川并购ABM的效果已经出现，旗下磨齿机不但满足了国内高端市场的需求，还首次打入了印度市场和美国的汽车制造业，其中，海外并购的策略的成功实施居功甚伟；哈量并购凯狮等也达到了预期的目的。

　　机床工具行业这些成功的并购并非偶然的。“我去德国并购，对方很多企业现在负责人的父亲、爷爷就是以前我打过交道的那些人，我对他们企业的老家底都相当熟悉”，梁老诙谐地说。一个典型的例子就是，与希斯、科堡等知名机床企业相比，美国ABM无论是从名气还是从生产基地来看都并没有特殊地方，但就是因为对企业根基的了解，对美国机床行业运作模式的了解，才使得秦川能够当机立断，事实已经证明当初判断的正确性。当然，对于风险大、复杂度高的海外并购，仅仅这些还是不够的，作为并购主动方，我们要有所判断；我们拥有国际化的团队，对资产、负债、库存、资信、劳工甚至是环保因素等都进行了专业分析，分析了可能存在的潜伏的问题，将情况摸清楚，风险降到最低。对此，梁老提到了一件细微的事情证明了并购前准备工作之充分：德国政府为了保证在国际上的竞争力，在法律上规定新成立的企业，员工的每周工作时间可以为45h，比原来的43h延长2个小时。而哈量在德国的新建企业正是依据于对这条法律的精准理解，为企业创造了更多的价值。

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