郑州煤矿机械集团有限责任公司（简称郑煤机）是我国设计制造煤炭综合采掘支护设备——液压支架的大型国有企业。由于抓住了创新的“牛鼻子”，这个一度濒临破产的老国企6年来销售产值从1亿元攀升至23亿元，年均增速65%以上。创新还帮助郑煤机利用自主设计研发的产品，一举打破了国际煤机巨头对我国高端市场的垄断，逐步进入国际市场。
　　今昔对比，公司董事长兼总经理焦承尧说：“没有创新，只能适应市场；有了创新，才能引领市场。”
　　郑煤机始建于1958年，曾制造出我国第一台液压支架。2006年公司工业总产值达到23.8亿元，位居国内同行业第一，6800多架液压支架年产量名列世界第一。
　　由于工艺落后、体制僵化，加上煤炭行业整体不景气，上世纪90年代的郑煤机一度走到了历史最低谷：连续9年亏损，拖欠职工工资8个月，资产负债率高达111%。
　　2000年7月份，在河南省煤炭工业局的主持下，郑煤机进行领导班子调整，37岁的分厂厂长焦承尧竞聘成为总经理，新班子平均年龄不到40岁，成员绝大多数是一线生产和科研骨干。
　　新班子上台后，改革和创新立即成了郑煤机的关键词。在人事方面，通过实行竞聘制、任期制、岗薪制和末位淘汰制，解决了中层干部的选拔和激励机制；在分配和用工等方面，坚持把每个岗位承担的责任、压力和贡献大小与其收入挂钩，既突出不同级别人员之间的差别，又突出同级不同岗人员之间的差别。据郑煤机内部测算，在人员和设备不变的情况下，上述改革使其生产率提高了30%。
　　对科研人员和技术工人的重视也体现了郑煤机用人观念的变化。据液压工程中心56岁的高级技师赵胜利介绍，由于当年技术工人不受重视，厂里无人组织考试，本来拿到技师资格证5年后就能考高级技师的他，却整整等了8年。如今，赵胜利享受的待遇甚至高于公司内一些中层干部。
　　对人才的重视和鼓励使郑煤机获得了丰厚回报。据统计，截至2006年底公司共获得或被受理发明专利7项、实用新型专利26项，形成了31类上百个品种、具有自主知识产权的产品体系。
　　依靠创新郑煤机还解决了长期困扰支架设计的一个“瓶颈”性难题。据了解，由于每架支架的设计都要考虑矿区复杂的地质条件，从而造成不同矿区的支架种类和结构差异很大，使支架制造周期长、成本高且稳定性差。数据显示，2004年以来郑煤机每年生产的品种都达到100个以上，有的品种的产量甚至少到仅有1架。
　　针对现状，设计人员大胆创新，提出了模块化设计思路，即把支架看成若干个模块的集成，每个模块按照形式和规格分成若干个品种，每个品种的模块其图形、尺寸以及相应的工艺都是固化了的。这样变动后，无论遇到什么品种的支架，“设计人员只要根据需要选择模块，然后采用搭积木的方法进行组合就可以了。”
　据统计，2003年以前，新设计一套支架平均出图500张左右，现在降到不到300张。
　　值得一提的是，此前国内高端煤机市场基本被国际公司垄断。自2004年研制出第一套高端支架后，郑煤机逐渐将国际公司逼出中国市场。2005年，公司为国内最大的煤炭企业神华集团成功研制出4.5米液压支架，该项目的产品标准也成为我国首个与欧洲接轨的液压支架产品标准。2007年，郑煤机又为神华集团自主设计研发出6.3米液压支架，这也是目前世界上已投入使用、工作阻力最大、支护高度最高的液压支架。
　　2006年统计显示，郑煤机在国内市场占有率为40%，其中高端市场占有率超过80%，目前产品已开始向俄罗斯、美国等地出口。
　　尝到了创新甜头的郑煤机不断加大研发投入。2005年、2006年，公司的研发经费分别比上年增长82.2%和50.5%。近几年，公司陆续用于更新和添置设备的资金也高达4亿元。
　　河南省煤炭工业局局长李恩东认为，郑煤机的成功一方面依赖于当前煤炭工业整体的好形势，但更重要的是企业领导能够解放思想，不断创新。
　　难得的是，走出低谷的郑煤机人仍然保持着清醒的头脑。焦承尧坦率地告诉记者，现在企业虽然翻了身，但“目前这一切还只是量的变化，不是质的变化。”他说，“一个优秀的企业应该有一套好的产权制度、一个好的机制、一个好的团队，这样才能有好的产品，而郑煤机离这一切都还有不小的距离。”
　　为塑造世界名牌，提高国际竞争力，郑煤机已经提出了产权多元化、产品成套化、高端产品国际化、中端产品租赁化、低端市场股份化的发展战略，力争从制度上保障企业既能做大做强，还能走得更远。